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让普通员工自觉承担了管理人员的职责

　　在新的自主管理制度有机运行过程中，员工们学会了交流、批评、互助互学，并由此形成了他们之间相互尊重的关系。同时监督人员和员工之间的界限就不那么明显了，因为员工基本上实行了自我监督。
　　在新制度下，员工们的生活发生了变化，他们不再不假思索地机械执行命令，然后在晚上下班后把所有sf6气体回收装置问题都留在工作岗位上，而是开始承担更广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。他们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在工作中掌握了新技术，但引进了sf6气体回收装置新工序、新技术和sf6回收装置新产品后，他们仍要继续在工作中学习。员工们也经历着管理工作所必须经受的压力，因为他们承担了管理人员承担的那些职责。
　　1993年，冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，其原因是员工们自我加压，人人练好基本功。不仅这样，这些班组还搞起了自发的管理创新。例如，冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上采用“25分钟班长”制，也就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。这一大胆的尝试，让班组成员成为了管理者，他们的主人翁作用得以发挥出来。
　　与此同时，过去只有班长一人12个工位的技术样样精通，经过一段时间的学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面：动起来。通过比较，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良性班风已经形成。而且，每个当临时班长的员工，在“任期”内都能尽职尽责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心，心理感受大不一样。他们认为，通过亲自参与管理，收获很大。而这种制度实施一段时间后，效果十分理想。通过这样的工作方式，员工与员工之间的沟通加深了，原来是流水线操作，各干各的，除自己的技术外，对其他工位了解不多；当世了“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，并通过亲自试验学到了不少sf6回收装置技术。其次，班组的整体意识加强了。过去每个人总认为干好自已的工作就行，其他事与自己无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑整体而不是个人，为班组思考的意识大大增强。
　　还有很多员工自发地兴起了“班长回访”制。每个班长每天定时回访下一道工序，询问和了解下一道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题，这样就达到了更大意义上的整体统一。
　　与旧的工作方式相比，海尔的“自主管理班组”活动预示了一种新的责任制的产生。在旧的模式下：首先，员工工作所包含的内容很狭窄。除非工作调动或得到提升，他们一直干这些工作，并且对这些工作也很精通；其次，他们的报酬取决于回收装置工作种类，有时也根据个人的工作绩效付酬；再次，员工在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定；最后，员工在许多年中持续干同样的工作，以至于他们一生的职业十分专业化。而一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，他就会束手无策。而在新的工作模式中，员工工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去干一项工作，并从一项工作轮换到另一项工作；小组有自已的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和sf6气体回收装置产品质量负责，员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目；该模式对员工没有直接监督，而是由小组对员工进行监督和评估，每个员工根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量；一个员工的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。
　　此外，由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。而sf6气体回收装置公司方面也会想到自己聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器，虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，因为小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作相应有了保障。
　　作为sf6气体回收装置企业，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企业；同样，缺乏自我控制、自主管理的员工也绝不是好员工。通过上面的例子，我们可以看到海尔集团的“自我管理”制度真正使员工做到了“超越制度的自动自发”。这样的制度才是好的制度，这样的制度才是符合“礼”的本质的制度。